Ruimte om te proberen en fouten te maken: sleutel in het leerbeleid bij Synergie Belgium.

 Onze Learning & Development Manager, Inès Cattoor, schoof onlangs aan bij de podcast van Stimulearning. Het volledige interview kan je hier beluisteren.

In een wereld die voortdurend verandert, is blijven leren geen keuze meer. Maar hoe zorg je ervoor dat medewerkers die verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk opnemen? Bij Synergie Belgium geloven ze in een gedeelde verantwoordelijkheid: hr creëert de context, leidinggevenden maken leren mogelijk, en medewerkers nemen zelf het eigenaarschap. Op die manier raakt leren bij Synergie verankerd in het dagelijkse werk.
Schets je even je organisatie?
Inés: “Synergie Belgium maakt deel uit van de Franse hr-groep Synergie, die operationeel is in 17 landen. We evolueren naar een 360° hr-dienstverlener, en dat doen we met meer dan 450 vaste medewerkers. Onze activiteiten bestaan uit uitzendarbeid en permanente rekrutering, met een aantal gespecialiseerde divisies zoals Synergie Construct (bouw), Synergie Careers (bedienden), Synergie Care (zorg), SynergieGo (digital staffing, payrolling) en International Recruitment. Daarnaast is er nog onze S&you divisie (Specialist Staffing, HR Outsourcing, testing & assessments) en de Synergie Academy. Die laatste helpt onze klanten groeien met gerichte training, coaching en consulting rond hr-thema’s.”

Wat is jouw rol precies?
Inés: “Ik ben gestart als consultant in een lokaal kantoor, en intern doorgegroeid. Ik werk ondertussen een twintigtal jaar op de hr-afdeling bij Synergie Belgium. Gaandeweg heb ik ervoor gekozen om me te professionaliseren op het vlak van learning & development. Vandaag ben ik L&D Manager. Ons team telt zes mensen en focust zich zowel op L&D als welzijn. Ik ben zelf verantwoordelijk voor het opleidingsbeleid voor ons vast personeel. Mijn verantwoordelijkheden zijn heel ruim: van opleidingsplannen maken en leerinitiatieven ontwikkelen, over budgetbeheer, ROI-metingen opstarten en trainers begeleiden, tot tools mee implementeren en het LMS beheren. Uitdagend!”

Je vertelde voor ons gesprek dat jullie grootste uitdaging is om medewerkers en leidinggevenden ervan te overtuigen dat leren een continu proces, en een gedeelde verantwoordelijkheid. Is dat niet een beetje een evidentie ondertussen? Wat maakt dat het voor jullie toch een uitdaging blijft?
Inés: “Ook voor ons is dit een evidentie, en tegelijk durf ik te stellen dat het niet alleen voor ons ook een uitdaging blijft. Aanpassingsvermogen en wendbaarheid zijn cruciale vaardigheden in alle rollen en functies. De snel veranderende wereld, AI en de geopolitieke context maken dat heel wat sectoren onder druk staan. Bedrijven moeten innovatief zijn, en het is vandaag de dag geen optie meer om dertig jaar lang hetzelfde werk te doen. Mensen moeten dus - voor zichzelf én de organisatie - om kunnen met vernieuwingen en zichzelf zaken kunnen aanleren. Maar ik merk wel dat het een uitdaging is om iedereen daarvan te overtuigen. De mens kan van nature nogal behoudend zijn. En veranderingen kunnen complex en ongemakkelijk aanvoelen. Vaak is de eerste reactie van medewerkers dan ook om veilig in de eigen cocon te blijven zitten. Ik vind dat we hier als werkgever op moeten inspelen. Als we willen dat medewerkers mee op de kar van verandering springen, zullen we ze ook moeten ondersteunen. Wat dat betreft, hou ik altijd rekening met vier aspecten: in eerste instantie moeten mensen weten wat we verwachten in een bepaalde rol of functie, en moeten we daar als werkgever dus goed over communiceren. Ten tweede moeten we als L&D’er onze public relations verzorgen en duidelijk maken wat een opleiding of leertraject zal opbrengen, en hoe dit het leven van de medewerkers makkelijker zal maken. In derde instantie moeten er voldoende hulplijnen zijn in de vorm van bv. leermiddelen, infobronnen… En tot slot moeten we een psychologisch veilige context creëren waarin er fouten gemaakt mogen worden. Er is geen vooruitgang zonder fouten te mogen maken.”

Als hr-dienstverlener werken jullie vaak met jonge mensen die net van de schoolbanken komen. Daar leren we toch nog altijd dat leren gebeurt in een klaslokaal. Speelt die erfenis van ons schoolsysteem ook mee in de behoudsgezindheid van mensen, denk je? En merk je hierin generatieverschillen?
Inés: “Ik ben geen menswetenschapper of pedagoog, maar ik merk wel dat mensen denken dat een L&D Manager voor de klas staat en trainingen geeft aan een groep mensen. We zijn inderdaad met dat beeld grootgebracht: er staat een persoon voor de klas die zegt wat en hoe er geleerd moet worden. Logisch dus, dat schoolverlaters dit ook wat verwachten als ze op de werkvloer komen. En we bieden dit voor een stuk ook aan, maar er is zo veel meer dan dat. Analyseren, uitzoeken, fouten maken, opnieuw proberen bijvoorbeeld. Daar proberen we ook op in te spelen door initiatieven te lanceren waarbij medewerkers zelf verantwoordelijkheid moeten nemen. Of ik wat dat betreft generatieverschillen opmerk? Nee, niet echt. Zowel bij jongere als oudere collega’s zie ik soms terughoudendheid om te leren en behoudsgezindheid. Volgens mij ligt dit eerder aan de persoonlijkheid dan aan de generatie of leeftijd.”

Merken jullie ook soms dat schoolverlaters een zekere schoolmoeheid meebrengen, waardoor ze ontmoedigd worden door het idee dat ze levenslang zullen moeten leren?
Inés: “Nee, eigenlijk niet. Wat we wel merken, is dat ze soms met een verwachtingspatroon komen dat er hen wel gezegd zal worden wat ze moeten leren. Waardoor we als collega, manager of L&D wat aan de kar moeten sleuren om mensen hierin mee te krijgen. Dat wijt ik toch voor een stuk aan het feit dat ze in die schoolse context te weinig zelf initiatieven hebben moeten nemen om te leren.”

E wordt weleens beweerd dat het schoolsysteem niet altijd mee geëvolueerd is, terwijl het binnen onze snel veranderende en uitdagende wereld zo belangrijk is om wendbaar te blijven en continu bij te leren.
Inés: “Wat ik zelf in mijn omgeving opmerk, is dat er privé wel initiatieven genomen worden als de intrinsieke interesse aanwezig is. Misschien is het dus ook aan ons en moeten we dus nog meer een context creëren waarin initiatieven kunnen ontstaan?”

Hoe faciliteren jullie het leren concreet vanuit hr?
Inés: “Voor mij is het heel belangrijk dat leren niet alleen vanuit hr gestuurd wordt. Het moet een strategische keuze zijn die leeft binnen het bedrijf. Zoals ik daarstraks al aangaf, is het belangrijk om duidelijk te communiceren welke de verwachte competenties zijn in een rol of functie. Dat wordt bij ons duidelijk vermeld in onze Talent Tool. Daarin staat per medewerker welke vaardigheden er eventueel nog ontwikkeld moeten worden. Er zit ook een tijdslijn in voor onze leidinggevenden om op geregelde basis gesprekken te voeren met hun teamleden hierover. Bij de start van het jaar verwachten we van onze leidinggevenden dat ze per medewerker prestatiedoelstellingen definiëren, alsook één ontwikkelingsdoelstelling. Vervolgens heeft de medewerker de kans om gedurende het jaar die vaardigheid te ontwikkelen, door boeken te lezen, podcasts te luisteren, via LinkedIn of een netwerk, door opleiding te volgen... Op het einde van het jaar is er een reflectiegesprek en bekijken leidinggevende en medewerker samen of er effectief ontwikkeling geweest is. Zo stimuleren we de dialoog rond leren en ontwikkelen. Verder laten we het eigenaarschap voor een stuk ook van de medewerker zelf komen. Er zijn uiteraard verplichte opleidingen, maar mensen kunnen er ook zelf voor kiezen om aan een bepaalde vaardigheid te werken, zolang het maar nuttig is binnen de werkcontext. Tot slot is ook leren binnen het dagelijks werk heel erg nodig en nuttig.”

Hoe stimuleren jullie dat?
Inés: “Daar doen we heel wat voor. Zo worden nieuwe medewerkers - los van de klassieke opleidingen - begeleid door een aantal Field Coaches in onze organisatie. Elke zes maanden plannen zij drie opvolgmomenten met de nieuwkomer om te bekijken waar die persoon staat, welke ondersteuning nog nodig is en waar verdere ontwikkeling gewenst is. We laten nieuwe collega’s ook meelopen met ervaren teamleden. Zo is er bijvoorbeeld een salescoach voor startende verkoopmedewerkers. Ook onze theoretische opleidingen hebben we hertekend: we hebben er veel meer praktijk in geïntegreerd, en het werk in de leercontext gebracht. In een opleiding interviewtechnieken gaan medewerkers bijvoorbeeld meteen aan de slag met het opbellen van kandidaten. Er wordt dus meteen in de reële context geoefend. En we zien dat dit veel beter werkt dan wanneer we werken met rollenspelen of een simulatie. Deze aanpak vraagt natuurlijk van ons dat we mensen vertrouwen geven en de toestemming om fouten te maken. Dat vertrouwen komt natuurlijk niet uit het niets: er wordt al vanaf de rekrutering afgetoetst of het potentieel aanwezig is. Een bijkomend voordeel is dat mensen in deze situatie leren én tegelijk met de business bezig zijn. Bovendien sterkt het hen in hun zelfvertrouwen dat ze het geleerde ook in de praktijk zullen kunnen toepassen. Verder houden we ook intervisies die de kantoorcontext naar de leeromgeving brengen. Dat doen we met name bij onderwerpen rond leiding geven. En tijdens meetings houden we structureel tijd vrij om kennis te delen. We werken ook met korte webinars en lunch-and-learn-sessies. In dit alles is het natuurlijk belangrijk dat onze leer- en kennisdatabank toegankelijk is. AI maakt het alvast makkelijker om mensen zover te krijgen dat ze het leerplatform opzoeken en gebruiken. In ons leerplatform zitten korte e-learnings van goede kwaliteit, die dankzij AI ook steeds makkelijker terug te vinden zijn. Nu zijn we ook nog op weg naar een slim intranet met behulp van AI.”

Een mooi aanbod is natuurlijk alleen maar zinvol als mensen het ook weten te vinden. Begrijpen we het goed dat jullie alvast een mooie mix maken van AI, goede PR en de intrinsieke motivatie die bij mensen aanwezig is?
Inés: “Klopt. Het moet ook wel duidelijk zijn wat het nut is van een opleiding. We zien dat de motivatie om een opleiding te volgen vrij automatisch komt zodra de inhoud ervan geënt is op de job die iemand uitvoert. In ons aanbod hebben we ook een aangekocht online e-learningplatform. Daar zien we dat het moeilijker is om mensen er naartoe te krijgen. Dat is volgens mij niet te wijten aan de inhoud op zich, want die is geweldig. Ik wijt het eerder aan het feit dat het gaat om zeer generieke opleidingen die mensen echter niet praktisch genoeg vinden voor hun werkcontext.”

Misschien is dat ook wel goed, want onze tijd is kostbaar, niet?
Inés: “Soms is dat inderdaad goed, maar soms moeten mensen een beetje gestimuleerd worden om toch wat verder te kijken dan hun onmiddellijke eigen context. De interactie met en steun van de leidinggevende kan hierin een verschil maken. Medewerkers nemen hun ontwikkeling in handen, maar hun leidinggevende moet de context creëren waarin dat kan gebeuren. Ook daar zetten we op in: we maken leidinggevenden duidelijk dat ontwikkeling belangrijk is, en daar slagen we vrij goed in. Alleen in tijden van strakke prioriteiten wordt het formele leerproces als eerste aan de kant geschoven. Ik voeg hier wel graag aan toe dat de oplossing ‘m tegelijk niet altijd in een opleiding zit. Het is belangrijk dat we doorvragen wanneer iemand om een leerinterventie vraagt. Soms is een proces aanpassen een betere oplossing dan een opleiding organiseren. Wat dat betreft zijn nieuwe medewerkers verfrissend en is het voor ervaren mensen een uitnodiging om ook eens naar hen te luisteren: ze brengen een nieuw perspectief mee dat ons de weg kan wijzen naar oplossingen waar we in eerste instantie niet aan gedacht hebben.”

Terechte aanvulling. We hebben voor jou nog de vraag van onze vorige gast: hoe zorg je ervoor dat het leren verankerd wordt als je met een multidisciplinair team werkt?
Inés: “Ook voor ons is dit een uitdaging. We hebben verschillende teams met allemaal andere invalshoeken in hun job, verschillende competenties, opleidingsniveaus, werkervaring... Voor L&D is het een hele puzzel om voor iedereen op maat de juiste leerinterventie te vinden. Maar volgens mij zijn er altijd een aantal gemeenschappelijke doelen, bijvoorbeeld wanneer je vertrekt vanuit de bedrijfsdoelstellingen. Tegelijk zal je waar nodig altijd wel moeten personaliseren. Wat een idee kan zijn, is om in elke meeting een blokje tijd te voorzien om kennis te delen, bijvoorbeeld, zoals wij doen. Nieuwe medewerkers geven we daarnaast ook wat flexibiliteit als het gaat over ons pakket aan startersopleidingen: niet iedereen komt met dezelfde achtergrond of voor dezelfde functie. Afhankelijk daarvan zijn sommige onderdelen wellicht minder of net heel relevant. Ook mensen die onze organisatie vervoegen met ervaring, hoeven niet altijd alle basisopleidingen te volgen. Tegelijk vind ik die verschillen en diversiteit ook erg verrijkend. Het is een uitdaging als je een mooi gestructureerd plan wil uitdenken, maar gebruik die expertise daarnaast ook echt binnen je teams!”

Heb jij tot slot nog een vraag voor onze volgende gast?
Inés: “Een klassieker: hoe zorg je ervoor dat de opgedane kennis, in de waan van de dag, ook daadwerkelijk in de praktijk op de werkvloer toegepast wordt? En belangrijk: zonder dat de opvolging hiervan voor leidinggevenden of hr onhaalbaar wordt?”

We zijn samen met jou benieuwd. Dank je voor dit gesprek, Inés!