De la place pour essayer et pour se tromper : la clé de la politique d'apprentissage chez Synergie Belgium

Notre Learning & Development Manager, Inés Cattoor, a récemment participé au podcast de Stimulearning. 

Dans un monde en constante évolution, continuer à apprendre n'est plus un choix. Mais comment faire en sorte que les collaborateurs prennent réellement cette responsabilité à leur compte ? Chez Synergie Belgium, on croit à une responsabilité partagée : les RH créent le contexte, les managers rendent l'apprentissage possible et les collaborateurs en assument eux-mêmes l'ownership. C'est ainsi que l'apprentissage s'ancre dans le travail quotidien chez Synergie.

Pouvez-vous nous présenter brièvement votre organisation ?

Inés : « Synergie Belgium fait partie du groupe RH français Synergie, actif dans 17 pays. Nous évoluons vers un rôle de prestataire RH à 360°, avec plus de 450 collaborateurs permanents. Nos activités comprennent le travail intérimaire et le recrutement permanent, avec plusieurs divisions spécialisées : Synergie Construct (construction), Synergie Careers (employés), Synergie Care (soins de santé), SynergieGo (digital staffing, payrolling) et International Recruitment. À cela s'ajoutent notre division S&you (Specialist Staffing, HR Outsourcing, testing & assessments) et la Synergie Academy. Cette dernière aide nos clients à grandir grâce à des formations, du coaching et du consulting sur des thématiques RH. »

Quel est précisément votre rôle ?

Inés : « J'ai commencé comme consultante dans une agence locale, puis j'ai évolué en interne. Je travaille depuis une vingtaine d'années au département RH de Synergie Belgium. Petit à petit, j'ai choisi de me professionnaliser dans le domaine du learning & development. Aujourd'hui, je suis L&D Manager. Notre équipe compte six personnes et couvre à la fois le L&D et le bien-être. Je suis moi-même responsable de la politique de formation de notre personnel permanent. Mes responsabilités sont très larges : élaborer les plans de formation et développer des initiatives d'apprentissage, gérer le budget, lancer les mesures de ROI, accompagner les formateurs, participer à l'implémentation d'outils et gérer le LMS. Un beau défi ! »

Avant notre entretien, vous nous disiez que votre plus grand défi est de convaincre collaborateurs et managers que l'apprentissage est un processus continu et une responsabilité partagée. N'est-ce pas devenu une évidence ? Pourquoi cela reste-t-il un défi chez vous ?

Inés : « Pour nous aussi, c'est une évidence, et pourtant j'oserais dire que nous ne sommes pas les seuls à en faire un défi. La capacité d'adaptation et l'agilité sont des compétences cruciales dans tous les rôles et toutes les fonctions. L'évolution rapide du monde, l'IA et le contexte géopolitique mettent de nombreux secteurs sous pression. Les entreprises doivent innover, et il n'est plus envisageable de faire le même travail pendant trente ans. Chacun doit donc être capable, pour lui-même comme pour l'organisation, de gérer les nouveautés et d'apprendre par lui-même. Mais je constate qu'il n'est pas simple de convaincre tout le monde. L'être humain est naturellement plutôt conservateur, et le changement peut sembler complexe et inconfortable. La première réaction est souvent de rester bien à l'abri dans son cocon. Je pense qu'en tant qu'employeur, nous devons en tenir compte. Si nous voulons que les collaborateurs embarquent dans le changement, nous devons les soutenir. Je garde toujours quatre aspects en tête. D'abord, les gens doivent savoir ce que nous attendons d'eux dans un rôle ou une fonction, ce qui demande une bonne communication de la part de l'employeur. Ensuite, en tant que responsables L&D, nous devons soigner nos relations publiques et expliquer clairement ce qu'une formation ou un parcours d'apprentissage va apporter, et en quoi cela va faciliter la vie des collaborateurs. Troisièmement, il faut suffisamment de points d'appui : outils d'apprentissage, sources d'information, etc. Enfin, nous devons créer un contexte psychologiquement sûr, où l'on a le droit de se tromper. Il n'y a pas de progrès sans droit à l'erreur. »

En tant que prestataire RH, vous travaillez souvent avec de jeunes personnes tout juste sorties de l'école. Or, on y apprend encore surtout que l'apprentissage se fait dans une salle de classe. Cet héritage de notre système scolaire joue-t-il un rôle dans le conservatisme de certains, selon vous ? Observez-vous des différences entre générations ?

Inés : « Je ne suis ni spécialiste des sciences humaines ni pédagogue, mais je remarque que les gens s'imaginent qu'un L&D Manager se tient devant une classe et donne des formations à un groupe. C'est bien l'image avec laquelle nous avons grandi : une personne devant la classe dit ce qu'il faut apprendre et comment. Il est donc logique que les jeunes diplômés s'y attendent aussi en arrivant sur le terrain. Et nous proposons effectivement cela en partie, mais il y a bien plus : analyser, chercher, se tromper, réessayer, par exemple. Nous essayons aussi de jouer là-dessus en lançant des initiatives où les collaborateurs doivent eux-mêmes prendre leurs responsabilités. Quant aux différences entre générations, non, pas vraiment. Chez les plus jeunes comme chez les plus âgés, je constate parfois une certaine réticence à apprendre et un certain conservatisme. Selon moi, cela tient davantage à la personnalité qu'à la génération ou à l'âge. »

Constatez-vous aussi que certains jeunes diplômés arrivent avec une forme de lassitude scolaire, découragés à l'idée de devoir apprendre toute leur vie ?

Inés : « Non, pas vraiment. Ce que nous constatons, en revanche, c'est qu'ils arrivent parfois avec l'attente qu'on leur dira ce qu'ils doivent apprendre. Du coup, en tant que collègues, managers ou L&D, nous devons un peu les tirer pour les embarquer. J'attribue cela en partie au fait que, dans le contexte scolaire, ils ont eu trop peu l'occasion de prendre eux-mêmes des initiatives pour apprendre. »

On dit parfois que le système scolaire n'a pas toujours évolué au même rythme, alors que dans notre monde qui change vite et qui nous met au défi, il est essentiel de rester agile et de continuer à apprendre.

Inés : « Dans mon entourage, je remarque que les gens prennent bien des initiatives dans leur vie privée quand l'intérêt intrinsèque est là. Peut-être est-ce donc à nous de créer encore davantage un contexte où les initiatives peuvent naître ? »

Concrètement, comment facilitez-vous l'apprentissage depuis les RH ?

Inés : « Pour moi, il est très important que l'apprentissage ne soit pas piloté uniquement par les RH. Ce doit être un choix stratégique porté par toute l'entreprise. Comme je l'ai dit tout à l'heure, il faut communiquer clairement sur les compétences attendues dans un rôle ou une fonction. Chez nous, cela figure clairement dans notre Talent Tool, qui indique, pour chaque collaborateur, les compétences éventuellement encore à développer. Il contient aussi un calendrier qui permet à nos managers de mener régulièrement des entretiens à ce sujet avec leurs équipes. En début d'année, nous attendons des managers qu'ils définissent, pour chaque collaborateur, des objectifs de performance ainsi qu'un objectif de développement. Le collaborateur peut ensuite développer cette compétence tout au long de l'année : en lisant des livres, en écoutant des podcasts, via LinkedIn ou un réseau, en suivant une formation... En fin d'année, un entretien de réflexion permet au manager et au collaborateur de voir ensemble si un développement a effectivement eu lieu. Nous stimulons ainsi le dialogue autour de l'apprentissage et du développement. Par ailleurs, l'ownership vient aussi en partie du collaborateur lui-même. Il existe évidemment des formations obligatoires, mais chacun peut aussi choisir de travailler une compétence donnée, pour autant qu'elle soit utile dans son contexte de travail. Enfin, apprendre dans le travail quotidien est indispensable et très utile. »

Comment le stimulez-vous ?

Inés : « Nous faisons beaucoup de choses. Ainsi, en plus des formations classiques, les nouveaux collaborateurs sont accompagnés par plusieurs Field Coaches au sein de notre organisation. Tous les six mois, ceux-ci planifient trois moments de suivi avec le nouvel arrivant pour faire le point : où en est-il, quel soutien lui faut-il encore, où souhaite-t-on poursuivre son développement. Nous faisons aussi accompagner les nouveaux collègues sur le terrain par des membres d'équipe expérimentés. Il existe par exemple un coach commercial pour les débutants en vente. Nos formations théoriques ont également été repensées : nous y avons intégré beaucoup plus de pratique et amené le travail dans le contexte d'apprentissage. Dans une formation aux techniques d'interview, par exemple, les collaborateurs se mettent tout de suite à appeler de vrais candidats. On s'exerce donc directement en situation réelle. Et nous voyons que cela fonctionne bien mieux que les jeux de rôle ou les simulations. Cette approche nous demande bien sûr d'accorder notre confiance et le droit à l'erreur. Cette confiance ne tombe pas du ciel : dès le recrutement, on vérifie que le potentiel est bien présent. Autre avantage : les gens apprennent tout en étant impliqués dans le business. Cela renforce aussi leur confiance en eux, car ils savent qu'ils pourront appliquer ce qu'ils ont appris. Nous organisons par ailleurs des intervisions, qui amènent le contexte du bureau dans l'environnement d'apprentissage, notamment sur les sujets liés au management. Lors des réunions, nous réservons aussi structurellement du temps pour partager des connaissances. Nous proposons également de courts webinaires et des sessions lunch-and-learn. Dans tout cela, il est bien sûr important que notre base de données d'apprentissage et de connaissances soit accessible. L'IA facilite déjà la tâche pour amener les gens à consulter et à utiliser la plateforme d'apprentissage. Celle-ci contient de courts e-learnings de bonne qualité, de plus en plus faciles à retrouver grâce à l'IA. Nous travaillons maintenant à un intranet intelligent, également grâce à l'IA. »

Une belle offre n'a de sens que si les gens savent la trouver. Si nous comprenons bien, vous combinez IA, bonnes relations publiques et motivation intrinsèque des collaborateurs ?

Inés : « Exact. Il faut aussi que l'utilité d'une formation soit claire. Nous voyons que la motivation à suivre une formation vient assez naturellement dès que son contenu est ancré dans le métier de la personne. Notre offre comprend aussi une plateforme d'e-learning achetée à l'extérieur. Là, il est plus difficile d'y amener les gens. Selon moi, cela ne tient pas au contenu en soi, qui est formidable. Je l'attribue plutôt au fait qu'il s'agit de formations très génériques, que les gens trouvent insuffisamment pratiques pour leur contexte de travail. »

Ce n'est peut-être pas plus mal, car notre temps est précieux, non ?

Inés : « Parfois, oui. Mais parfois, il faut aussi un peu stimuler les gens pour qu'ils regardent au-delà de leur contexte immédiat. L'interaction avec le manager et son soutien peuvent faire la différence. Les collaborateurs prennent leur développement en main, mais leur manager doit créer le contexte qui le permet. C'est aussi un point sur lequel nous travaillons : nous faisons comprendre aux managers que le développement est important, et nous y parvenons plutôt bien. Simplement, quand les priorités se resserrent, le processus d'apprentissage formel est le premier à passer à la trappe. J'ajoute que la solution ne se trouve pas toujours dans une formation. Il est important de creuser quand quelqu'un demande une intervention d'apprentissage. Parfois, adapter un processus vaut mieux qu'organiser une formation. À cet égard, les nouveaux collaborateurs sont rafraîchissants, et c'est une invitation, pour les plus expérimentés, à les écouter : ils apportent un regard neuf qui peut nous mener vers des solutions auxquelles nous n'avions pas pensé au départ. »

Précision pertinente. Nous avons encore pour vous la question de notre invité précédent : comment ancrer l'apprentissage quand on travaille avec une équipe multidisciplinaire ?

Inés : « Pour nous aussi, c'est un défi. Nous avons plusieurs équipes avec chacune des angles d'approche, des compétences, des niveaux de formation et des expériences différents... Pour le L&D, c'est un vrai casse-tête de trouver pour chacun la bonne intervention d'apprentissage sur mesure. Mais je pense qu'il existe toujours quelques objectifs communs, par exemple quand on part des objectifs de l'entreprise. En même temps, il faudra toujours personnaliser là où c'est nécessaire. Une idée peut être de prévoir un moment de partage de connaissances dans chaque réunion, comme nous le faisons. Nous laissons aussi aux nouveaux collaborateurs une certaine flexibilité dans notre package de formations de démarrage : tout le monde n'arrive pas avec le même bagage ni pour la même fonction. Selon les cas, certaines parties seront moins pertinentes, ou au contraire très utiles. De même, les personnes qui nous rejoignent avec de l'expérience ne doivent pas forcément suivre toutes les formations de base. En même temps, je trouve que ces différences et cette diversité sont très enrichissantes. C'est un défi quand on veut concevoir un plan bien structuré, mais exploitez aussi vraiment cette expertise au sein de vos équipes ! »

Auriez-vous enfin une question pour notre prochain invité ?

Inés : « Un classique : comment faire en sorte que les connaissances acquises soient effectivement appliquées sur le terrain, dans le feu de l'action ? Et surtout : sans que le suivi devienne intenable pour les managers ou les RH ? »

Nous sommes curieux de la réponse, tout comme vous. Merci pour cet échange, Inés !