1. Welzijn is een gedeelde verantwoordelijkheid

Wie kijkt naar wie als het gaat om welzijn op het werk? Amper 30% van prestaties en welzijn komt door het individu zelf. De overige 70% wordt bepaald door de groep (of je team), de leidinggevende en de organisatie. Welzijn is dus een EN-EN-EN verhaal. Met het IGLO-model bouwen we een vlot ezelsbruggetje: Individu, Groep, Leidinggevende en Organisatie(Nielsen, 2017). Studies tonen aan dat een sterk welzijnsbeleid bestaat uit interventies die op alle niveaus aansluiten:

• Individu: versterken van vaardigheden én inzetten op het creëren en opzoeken van situaties, activiteiten en interacties die je motivatie een boost geven
• Groep: faciliteren van dialoog over de samenwerking en het maken van samenwerkingsafspraken, elkaar steun bieden en nieuwsgierigheid voor de dag leggen over hoe een collega kijkt of denkt
• Leidinggevende: richting geven in wat men doet en hoe men de dingen aanpakt, vertrouwen schenken in de kwaliteiten en het beoordelingsvermogen van team en individu, relationele steun bieden 
• Organisatie: structuur uitzetten in doelen en processen, faciliteren van een motiverende cultuur, voorzien in de nodige hulpbronnen, vertrouwen schenken

“Uit wetenschappelijke data (Waldon, 2025) blijkt dat organisaties met een effectief welzijnsbeleid tot 125% minder langdurige uitval hebben omwille van burn-out”, aldus Sarah. “Daarbij komt ook dat 56% van de medewerkers aangeeft te overwegen van werkgever te veranderen als het welzijnsbeleid elders beter is.”

2. Leiderschap bepaalt cijfers én motivatie

Leidinggevenden sturen hun team op een motiverende manier aan om de organisatiedoelen te behalen. Wanneer ze daarbij rekening houden met drie psychologische basisbehoeften, de ABC-behoeftes, dan zien we dat de kans op verloop en verzuim daalt én dat productiviteit, samenwerking en welzijn toenemen.

• Autonomie:  wanneer je vrijwillig mag denken, voelen en handelen, binnen de (richt)lijnen van de organisatie.  Zo bied je keuze en erkenning aan medewerkers hun input. 
• Verbondenheid: wanneer je een warme, authentieke band met anderen kunt aangaan. Zo kan je waardering tonen en een luisterend oor bieden. 
• Competentie: wanneer je gewenste doelen bereikt en vooruitgang boekt. Je zal medewerkers inzetten op hun sterktes en hun ruimte bieden om iets nieuw te leren. 

Sarah: “Frustratie op autonomie kent de grootste en een significante correlatie met verloopintentie (Van den Broeck et al., 2010).” Onderzoek bevestigt dat autonomie, verbondenheid en competentie verklaringen bieden voor de reden waarom medewerkers zich inzetten. 

De behoefte aan autonomie wordt vervuld wanneer medewerkers ervaren dat hun mening ertoe doet, dat ze gehoord en erkend worden, en wanneer ze keuze krijgen in hoe ze taken uitvoeren of wanneer keuze niet mogelijk is, een duidelijke uitleg krijgen over beslissingen en hoe deze zinvol zijn voor hen, het team, de organisatie of de klant. 

Wanneer organisaties of leidinggevenden echter een “Mijn wil is wet”-houding hanteren, ervaren medewerkers dat hun mening er niet toe doet. Micro-management is hier een klassiek voorbeeld van.

Door deze ‘houding’ nemen medewerkers steeds minder initiatief en ontstaat autonomiefrustratie: “Waarom zou ik nog moeite doen, want het is nooit ‘goed (genoeg)’?” Deze autonomiefrustratie is een belangrijke voorspeller van verloopintentie. 

Wat en hoe je de dingen doet als leidinggevende, bepalen dus mee de effecten van jouw organisatie, zoals verloopintentie.

3. Leiderschap is meetbaar en ontwikkelbaar

Al te vaak horen we dat leidinggevenden hun aanpak bepalen op buikgevoel. Op vandaag bestaan er praktische instrumenten die leidinggevenden helpen navigeren een aanpak uit te stippelen die ABC-ondersteunend werkt. Zo werkt Impetus vanuit het wetenschappelijk onderbouwd instrument ‘impetus360 leiderschapskompas’. Met de Leiderschap Scan van Impetus meet je precies waar leiders momenteel staan en ontwikkelt men gericht hun vaardigheden. De focus ligt steeds op hoe je de context voor jezelf en je medewerkers zo vormgeeft dat hij de behoefte aan autonomie, verbondenheid en competentie versterkt.

De sessie sloot af met een citaat van Edward Deci (1995):
“Instead of asking, ‘How can I motivate people?’, ask ‘How can I create the conditions under which people will motivate themselves?’”

Conclusie, talent aantrekken doe je o.m. met een sterk welzijnsbeleid. Talent behouden doe je door medewerkers te sterken en hun leiders blijvend te ontwikkelen. Want motiverend leiderschap vertaalt zich direct in betere organisatiecijfers, medewerkers hun prestaties en welbevinden.  

Wetenschappelijke referenties:

Nielsen, K. (2017). The IGLO framework: Understanding and leveraging resources at multiple levels in organizations. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 4(3), 190-203.​ 

Waldon (2025). Whtiepaper: Zo zorg je voor maximale impact op het welzijn van je werknemers.

Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Soenens, B., & Lens, W. (2010). Capturing autonomy, competence, and relatedness at work:​ Construction and initial validation of the Work-related Basic Need Satisfaction Scale. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 981-1002.​